Keča, Mirel: Loyalität und ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg : Dargestellt am Beispiel der Hotellerie und Gastronomie / Mirel Keča

Taunusstein : Driesen, 2. Aufl. 2008 (Driesen  Beiträge zum Human Resource Management). - Mit einem Geleitwort von Jürgen Albers. 118 S., 15 Abbildungen. ; 19 cm. Zugl.: Dortmund, International School of Management (ISM), Diplomarbeit, 2005. ISBN 978-3-86866-046-3 Softcover, 20,00 Euro.
Loyalität ist eine Tugend, die in einer von Wandel und Unsicherheiten geprägten Gesellschaft an Bedeutung gewinnt. Ein hoher Grad an Mitarbeiterfluktuation und die Flexibilisierung des Arbeitsmarktes verstärken den Wunsch der Unternehmen nach zuverlässigen und treuen Mitarbeitern. Loyale Mitarbeiter sind eines der bedeutendsten Erfolgspotenziale von Unternehmen, da sie weit mehr Leistung und Engagement erbringen, um das Unternehmensziel zu verwirklichen. Loyalität ist ein nicht produzierbares Ergebnis und kann ebensowenig eingefordert werden. Daher ist es für Unternehmen von Belang, ein Grundverständnis von Loyalität zu entwickeln, um als loyaltätsbasiertes Unternehmen eine Grundlage für loyale Mitarbeiter bilden zu können.
Mirel Keca analysiert das Merkmal "Loyalität" der Arbeitsbeziehungen zwischen Unternehmen/Arbeitnehmer und stellt die Auswirkungen von Loyalität auf den Unternehmenserfolg dar. Die Autorin untersucht das Grundverständnis des Merkmals "Loyalität", um anschließend dessen charakteristische Eigenheiten sowohl beim Arbeitnehmer, als auch beim Unternehmen festzustellen.
Die Autorin: Jahrgang 1977; Ausbildung zur Hotelfachfrau; Studium des Tourismus- und Hotelmanagements an der International School of Management (ISM) Dortmund, der ESC Ecole Supérieure de Commerce La Rochelle, Frankreich und der Victoria University of Wellington, Neuseeland; Diplom-Kauffrau (FH).

Geleitwort
Sicherheit gehört zu den wichtigsten Grundbedürfnissen des Menschen. Unmittelbar nach der Befriedigung physiologischer Bedürfnisse strebt der Mensch nach Sicherheit und Geborgenheit, und gleich den physiologischen Bedürfnissen bleibt das Sicherheitsbedürfnis ebenfalls latent vorhanden. Auch kann es nicht durch die Befriedigung anderer menschlicher Bedürfnisse, der Gewährung von Status und Anerkennung oder der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, substituiert werden. Abraham H. Maslow hat diesen Fakten in seinem hierarchisch strukturierten Modell der menschlichen Bedürfnisse bereits in den 1950er Jahren Gestalt verliehen.
Wenn es jedoch so ist, dass dem Menschen ein so starkes, sich immerfort erneuerndes Bedürfnis nach Sicherheit innewohnt, wieso entscheiden sich Menschen dann für Berufe, die quasi "per definitionem" mit einem extremen Sicherheitsrisiko verbunden sind? Wieso werden junge Menschen Soldat oder Polizist, gehen als Ärzte oder Feuerwehrangehörige der Gefahr sogar aktiv entgegen? Dass sich in unserer modernen Welt viele Risiken durch Professionalität und Vorsicht minimieren lassen, befriedigt als Antwort allein nicht. Eher führt uns ein weiteres Grundbedürfnis des Menschen zur Lösung. Einiges spricht dafür, dass das Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe - von Maslow auf der dritten Ebene, höherwertig über dem Sicherheitsbedürfnis eingeordnet - eng mit dem Sicherheitsbedürfnis verknüpft ist, sich sogar Argumente dafür denken lassen, dass es sich in Wirklichkeit um eine untrennbare Einheit, die zwei Seiten einer Medaille, handelt und beide Bedürfnisse in starker Wechselwirkung zueinander stehen.
In einfach strukturierten Gesellschaften, die sich in - im wahrsten Sinne - überschaubaren Gruppen organisieren, in denen Erfolg und Misserfolg, Risiko und Sicherheit zu gleichen Teilen getragen werden, gehen Sicherheit und Gruppenzugehörigkeit die denkbar engste Verbindung miteinander ein. Mit zunehmender Komplexität der Gesellschaft lösen sich die "greifbaren" Bindungen auf und müssen durch Symbole und Substitute bekräftig werden. Je abstrakter und komplexer soziale Bindungen werden, umso stärker wächst der Zweifel am Bestand von Sicherheit und Gruppenzugehörigkeit. Die, spätestens seit dem Anbruch der 1990er Jahre, endgültig bestimmende Phase ungezähmter Globalisierung wird von weiten Kreisen der Bevölkerung als zusätzliche und schwer einzuschätzende Bedrohung empfunden. Gelegentlich zu findende Vergleiche der Globalisierung mit "einem Sturm, der sich zum Orkan auszuweiten droht"1, verstärken schwer zu definierende Ängste.
Nun ist die Entwicklung einer zunehmend komplexeren Gesellschaft und einer arbeitsteiligeren Berufswelt ja keine plötzliche Erscheinung, die mit dem Anbruch des 21. Jahrhunderts quasi über Nacht erschien. Vielmehr ist dieser Prozess so alt wie die Menschheitsgeschichte selber. Und auch die Kenntnis menschlicher Bedürfnisse war, bereits weit vor ihrer wissenschaftlichen Aufarbeitung, instinktiv vorhanden. Im mittelalterlichen Lehnswesen lassen sich die o.a. Entwicklungen klar nachzeichnen. Ein Gefolgsmann verpflichtete sich zu - oft militärischen - Dienstleistungen und genoss dafür Schutz und Hilfe seines Herrn. Im wirtschaftlichen Bereich setzte sich dieses gegenseitige Treueverhältnis durch die "Beleihung" mit Grund und Boden, einem Produktions- oder Verkaufsrecht und der Verpflichtung zur Lieferung von Ernte- oder Gewinnanteilen fort. Auch hier war nicht nur die enge Verknüpfung von Leistung und Gegenleistung für die Beteiligten klar erkennbar, sondern auch ihr Fundament in der gemeinsamen "Schicksalsgemeinschaft". Ein Adliger, der seinen lehnspflichtigen Bauern nicht bei der Bedrohung durch Räuberbanden oder Missernten zu Hilfe kam, sägte auf sehr plastische Weise den Ast ab, auf dem er saß. Er gefährdete seine eigene Existenz.
Wenn wir nun die momentane Arbeitswelt betrachten, lassen sich zwei Entwicklungen ausmachen, die sich in ihrer Wirkung verstärken und gemeinsam zu einer Demotivierung gigantischen Ausmaßes geführt haben.
Seit mehreren Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, verändert sich unsere Wirtschaftsstruktur weg von den Personengesellschaften, hin zu Kapitalgesellschaften. Und - nomen est omen - hiermit geht eine zunehmende Anonymisierung einher. Unternehmerpersönlichkeiten, d.h. Persönlichkeiten, die kraftvoll agieren und dafür - im Positiven wie im Negativen - die Verantwortung übernehmen, werden abgelöst von bloßen Managern, die in zu vielen Fällen nur noch Verwalter, Technokraten sind, die vor allem daran interessiert sind, das persönliche Risiko zu minimieren. Die mittlerweile auch aus Wirtschaftskreisen selbst kritisierte allgegenwärtige Anwesenheit von Unternehmensberatern ist dafür ein beredtes Zeichen. Ihre Tätigkeit hat sich längst von einer Optimierung und Krisenhilfe zu reinen "Feigenblatt-Aktionen" hin entwickelt. Ihre - noch anonymere - Tätigkeit dient in erschreckendem Ausmaß nur noch dem Bemänteln krasser Managementfehler und dem Verschieben der Verantwortung in eine abstrakte, für den einzelnen Mitarbeiter nicht mehr greifbare Ebene.
Dass moderne Unternehmensberater, speziell aus den so genannten führenden Strategieberatungen, äußerlich wie innerlich immer mehr einem satirisch überzogenen Abziehbild des businessman entsprechen, gehört ungewollt zur Inszenierung. Nicht Erfahrung, persönliche Integrität und Sensibilität gehören heute zum Portefeuille eines Beraters, sondern Geschmeidigkeit und eine Mischung aus Ahnungs-, Bedenken- und Respektlosigkeit. Es mag dem Betrachter wie ein Treppenwitz erscheinen, wenn heute nicht mehr erfahrene Führungskräfte beraten, die ihre eigenen Narben und Blessuren im Wirtschaftsalltag erworben haben, sondern junge, oft promovierte Universitätsabsolventen, die in vielen Fällen noch nie ein Unternehmen von innen gesehen haben, geschweige denn über eigene "Fronterfahrung" verfügen - die Blinden regieren die Einäugigen.
Die o.a. Entwicklungen führen - gewollt oder ungewollt - zu einer Entfremdung zwischen denen, die wirtschaftliche Entscheidungen treffen und denen, die die hieraus resultierenden Konsequenzen zu tragen haben. Selbst erschreckend erfolglose Spitzenmanager, ebenso wie übrigens so mancher Staatssekretär und Minister, gehen mit dem schon sprichwörtlichen "goldenen Handschlag" und tauchen oft genug in Aufsichts- oder Verwaltungsräten oder mindestens mit gut dotierten Beraterverträgen wieder auf. Böswillige Beobachter könnten sich durch manche Vorgänge zur Einschätzung verführt sehen, die Interessenverquickung zwischen Vorständen, Aufsichtsräten, Beratern und Politikern habe bereits die Qualität mafiöser Strukturen erreicht.
Was jedoch definitiv erreicht wurde, ist ein ungeheurer Vertrauensverlust. Wenn nach neueren Untersuchungen fast 90% aller Mitarbeiter entweder eine niedrige oder sogar gar keine Motivation und Bindung zu ihrer Arbeit aufweisen, dann stehen wir hier dem alles überragenden Zukunftsproblem unserer Volkswirtschaft gegenüber.
Wie jedoch sollen sich Motivation und Leistung, geschweige denn Innovation und Querdenken in den Belegschaften Bahn brechen, wenn ganze Werke ausradiert, Mitarbeiter in 1.000er-Gruppen "freigesetzt" werden, um den Shareholdern ein paar Prozent mehr Rendite zu verschaffen? Loyalität, die vertrauensvolle und gegenseitige Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, kann nur dort gedeihen, wo das betriebswirtschaftliche Risiko einigermaßen fair auf alle Schultern verteilt wird. Mirel Keca legt in ihrem Buch die Bedingungen und Notwendigkeiten dar, die Loyalität zum Wachsen verlangt. Sie wird am Beispiel der Hotellerie und Gastronomie verdeutlichen, welche Potentiale durch echte, gegenseitige Loyalität für die Unternehmen erschlossen werden könnten. Ein wichtiges Buch zur rechten Zeit.
Dortmund, im August 2005
Dr. Jürgen Albers
Vorwort

Hiermit bedanke ich mich bei Herrn Dr. Jürgen Albers für die ausgezeichnete Betreuung dieser Arbeit sowie hilfreiche Unterstützung und anregenden Gespräche.
Diese Diplomarbeit entstand in Zusammenarbeit mit mehreren Personen. Ich bedanke mich herzlich für Informationen und Bemühungen bei:
Frau Ruth Jäschke, Kultur- und Informationsbüro, Japanisches Generalkonsulat, Düsseldorf
Frau Mandy Rehmann, Consultant, Human Resource Management, Kienbaum Management Consultant GmbH
Frau Andrea Fell, Regional Human Resources Manager, Radisson SAS Hotels & Resorts, Hamburg
Frau Gabriele Steinheuer, Hotel- und Restaurantleiterin, Hotel und Restaurant "Zur Alten Post", Bad Neuenahr-Ahrweiler
Frau Claudia Brandstätter, Assistent to the General Manager, Hotel Schloß Fuschl, Hof bei Salzburg, Österreich
Herrn Matthias Steinmeier, Leiter für Personalentwicklung und -training, Steigenberger Hotel Group, Frankfurt
Frau Silja Baese, Personalreferentin, Arabella Sheraton Hotelmanagement GmbH, München
Frau Cornelia Jost, Human Resources Managerin, Hotel Hilton, Frankfurt
Frau Katrin Willi-Rock, Personalreferentin, Accor Hotellerie Deutschland GmbH, München
Leverkusen, im August 2005
Mirel Keca
Aus dem Inhalt

Geleitwort
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Dienstleistung und Gastgewerbe
2.1 Wirtschaftliche Merkmale des gastgewerblichen Sektors
2.2 Begriff der Dienstleistung
2.3 Merkmale der gastgewerblichen Dienstleistung
2.4 Produktion einer gastgewerblichen Dienstleistung
2.4.1 Produktionsfaktoren
2.4.2 Qualitätsfaktor Mitarbeiter
3 Loyalität und Wertewandel
3.1 Das Wort und Wesen von "Loyalität"
3.2 Wandel der Werte
3.3 Die Wiederentdeckung des loyalen Mitarbeiters
3.3.1 Flexibilisierung der Arbeit
3.3.2 Mitarbeiterfluktuation
4 Der loyale Mitarbeiter
4.1 Begriffskonfusion und Inhalt
4.2 Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.1 Mitarbeiterbedürfnisse
4.2.2 Kernbereiche der Mitarbeiterzufriedenheit
4.3 Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterloyalität
4.3.1 Psychologische Bindungsgrade
4.3.2 Was ist Mitarbeiterloyalität?
4.4 Mitarbeiterprofile
4.4.1 Mitarbeiterprofile nach HOMBURG und STOCK
4.4.2 Mitarbeiterprofile nach MANPOWER
4.4.3 Mitarbeiterloyalitätsindex nach PLOSS
4.5 Der Wert eines loyalen Mitarbeiters
5 Das loyalitätsbasierte Unternehmen
5.1 Unternehmenskultur und Entwicklungsmöglichkeiten als wichtige Loyalitätsdeterminanten
5.2 Unternehmenskultur
5.2.1 Dimensionen der Unternehmenskultur
5.2.2 Unternehmenskultur nach HOMBURG und KROHMER
5.2.3 Unternehmenskultur als Strategie
5.3 Entwicklungsmöglichkeiten
6 Loyalitätseffekte als Erfolgsfaktoren
6.1 Kundenbindung
6.2 Aus- und Fortbildung
6.3 Effizienz
6.4 Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterselektion
6.5 Chancen und Risiken
7 Schlussbetrachtung

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